Всегда интересно начинать новый бизнес или новое направление с чистого листа. Это в корне отличается от работы с компанией, где требуется принимать меры по финансовому оздоровлению, изменению направления развития и т.д.. Особенно здорово когда новому не мешает ничего старое – привычки, стереотипы мышления, естественное сопротивление людей всем изменениям (за исключением повышения зарплаты J ), старые долги, накопившиеся проблемы, старое оборудование и технологии ... все то, что на бизнес языке называется зависимостью от прошлого ( path dependence ). Зависимость от прошлого, сложившийся порядок вещей, обычно сдерживает развитие ( не нужно путать с опытом! ). Приходится решать более сложную задачу - обеспечение притока денежных средств для выживания компании, с одновременным финансированием и строительством нового, преодолевая естественное сопротивление людей изменениям.
С чистого листа можно действовать гораздо более агрессивно, преследуя какую-либо из основных целей – скорость роста, прибыль или разумную комбинацию обеих.
Но, как в случае с новым предприятием, так и с существующим, возникает одна и таже проблема – сложность с определением реальных целей бизнеса. У владельцев, акционеров, топ-менеджеров, инвесторов, сотрудников могут быть разные цели и интересы. Но, основная цель бизнеса должна их объединять и должна быть!!!. Иначе не получится выстроить эффективную систему управления и сиситему мотивации сотрудников.
Просто заработать денег – это тоже цель, но слишком размытая. Важно сколько и в течение какого периода времени. Ведь сделать это можно по-разному.
· Можно сделать ставку на рост, вкладывая всю полученную прибыль в развитие, и достигнув определенного состояния (максимальной стоимости на рынке) продать компанию. Разом получив существенную сумму денег.
· Можно обеспечить баланс между органичным ростом и генерацией прибыли на протяжении долгого времени.
· Можно обеспечить лидерские позиции путем слияний и поглощений.
· Существует также возможность вывода компании на биржу и акционирования (IPO)
· Существуют еще множество вариантов….
Все эти способы требуют различных подходов с самого начала – при разработке стратегии и бизнес –модели предприятия, система целей и показателей эффективности будет разная.
В большинстве случаев, с моей точки зрения, вполне логично за основу, при начальном определении целей, принять 3 отправные точки:
1. Вероятно не имеет смысла инвестировать денежные средства (инвестиционный капитал), время и существенные усилия, если возврат на инвестиции, после всех расходов, будет меньше, чем реальная инфляция (например, 13-15% в год) + средняя ставка на безрисковый депозит в надежном банке (около 7 – 10%).
Таким образом возврат на инвестированный капитал ( ROIC ) в рублях не должен быть менее 20-25% в год. В противном случае бизнес и инвестиции вряд ли могут считаться эффективными и оправданными. Этот показатель определяет нижний порог основной цели.
2. Верхний порог ( рыночная возможность или желаемая цель ) должен выстраиваться от возможностей, которые предоставляет рыночная ситуация. Потенциал рынка оценивается по совокупности факторов – количество потенциальных клиентов в целевом сегменте рынка, их потребностей, их платежеспособности, приемлимой рыночной цены на продукты и услуги вашего предприятия, прогнозируемого объема реализации, возможных действий конкурентов, появления аналогичных продуктов и т.д. Возможность «взять» весь рынок также ограничена начальным размером инвестированного капитала и естественным сопротивлением конкурентов. Оценить такие возможности довольно сложно, но просто необходимо для любого начинания!
3. Размер возврата на инвестированный капитал значительно зависит от начальной суммы инвестированного капитала и фокуса приложения усилий на рынке (использования возможностей, которые рынок предоставляет). То есть, существует минимальный порог входа на рынок, ниже которого инвестиции скорее всего не дадут желаемого результата. В тоже время, чем больше тем лучше тоже часто не оправдано.
Это не означает, что бизнес может не получиться! Но, в случае выхода на рынок с меньшими инвестициями, их недостаток придется компенсировать изрядной долей «драйва», личными усилиями и приверженностью самого предпринимателя. В тоже время, риск получить медленно развивающийся бизнес, в силу недостатка харизмы и лидерских качеств (навыков) предпринимателя, ответных действий конкурентов, увеличивается.
Минимальный порог входа определяется многими факторами: территориальными особенностями, демографией, степенью активности бизнеса в регионе, конкурентной обстановкой, потребностями клиентов, платежеспособностью, видами продуктов / услуг, технологическими факторами и др. От одного случая к другому этот порог будет различаться. Здесь я хотел бы отметить, что не стоит сопоставлять порог входа на рынок с суммой инвестиций в оборудование. Это разные вещи.
Внутри такого диапазона пороговых значений и на основании анализа рынка уже можно выстроить иерархическую систему целей и показателей эффективности (например, план продаж и т.д.): привязанную ко времени; охватывающую всю структуру управления бизнесом; объединяющую цели и интересы всех вовлеченных в бизнес сторон – стейкхолдеров (stakeholder).
Такой подход поможет вашему бизнесу с самого начала развиваться по самому эффективному пути. К сожалению, в большинстве случаев, сценарий действий у предпринимателей в полиграфии такой: “Я вижу, что сосед зарабатывает хорошие деньги на полиграфии у нас в городе и я тоже хочу! Какую машину мне купить?»
Именно поэтому в нашей индустрии так много вялотекущих предприятий, просто плывущих по течению. Покупаются одни и те же технологии, копируется бизнес и продукция конкурентов, не создается ничего нового, возникает жесткая ценовая конкуренция. Еще раз хочется вернуться к тому факту, что печатная машина больше не является дифференциатором. Рынок насыщен, характеризуется высокой внутренней и наружной конкуренцией (с другими средствами коммуникации). Начинается война бизнес-моделей и стратегий.
A.I.
Сообщения
Комментариев нет:
Отправить комментарий