Человеческий фактор ...

Согласно результатам исследований, проведенных в 2009 году компанией McKinsey, производительность труда в России в среднем в 4 раза ниже уровня США.

До недавнего времени наше отставание в производительности компенсировалось за счет низкого уровня оплаты труда, но за период с 1999 по 2008 г.г. зарплаты в долларовом эквиваленте выросли в 12 раз, при не столь значительном увеличении производительности в 1,7 раза. Это означает, что российские компании переплачивают сотрудникам в четыре раза больше за достижение тех же результатов. Объем продаж американской полиграфической компании на одного занятого в бизнесе сотрудника составляет в среднем эквивалент 4 000 000 рублей (Почему не все добиваются успеха в полиграфии., Иваненко, 2011). Исследования международных консалтинговых компаний Ernst & Young и McKinsey также выявили основные причины низкой производительности труда в России, где в числе других факторов на первых местах фигурируют:

• Неэффективная организация труда (этот фактор обусловливает от 30 до 80% отставания, в зависимости от отрасли).
• Устаревшие оборудование и технологии (на долю этого фактора приходится от 20 до 60% отставания).
• Дефицит профессиональных навыков в сфере управления ...

Здесь же, в качестве основной задачей государства для повышения производительности труда, называется стимулирование конкуренции (путем устранения административных барьеров и создания благоприятных условий для развития бизнеса и т.д.). Например, вступление в ВТО, к которому так стремится государство, не только привлечет иностранные инвестиции и упростит таможенные процедуры, но и неизбежно увеличит приток на рынок конкурентных товаров иностранного производства. А, основной задачей бизнеса называется повышение операционной эффективности, то есть совершенствование бизнес-процессов и управленческих решений, использование подхода «бережливое производство», сокращение доли не квалифицированного ручного труда, развитие лидерских навыков управленцев и систем управления эффективностью ...
Но, как же добиться повышения операционной эффективности, когда: «объективная реальность в виде высоких цен на углеводороды 2000-х опьянила рыночно неокрепшие души россиян неповторимым ароматом халявы» (Не расслабляться!, Пятенко, 2011), с точки зрения стремительного роста уровня доходов; когда более 50% рабочего времени персонал российских компаний расходует не эффективно; когда россияне не склонны к методичной рутинной работе и культура массового производства с трудом переносится на нашу почву; когда у нас такой же процент квалифицированных рабочих как на западе, но значительно больше «креативных» и «звездных», и гораздо меньше надежных; когда почти все россияне работают только ради денег и не желают брать какую-либо ответственность на себя; когда не хватает элементарных навыков организации собственного труда, не говоря уже об управлении другими...

Справедливости ради, нужно отметить тот факт, что мы умеем работать гораздо лучше других, когда надо ... , но работать то так нужно постоянно, а не только тогда, когда уже совсем деваться некуда.

Вначале казалось, что кризис расставит всё по своим местам, заставит всех всерьез задуматься над эффективностью, но не тут то было... Инерция мышления и нежелание что-то менять в себе самих слишком велики...

Сейчас, во время кризиса, мы имеем практически абсолютную конкуренцию на полиграфическом рынке, вызванную типовым подходом к бизнесу, массовым следованием стратегии commodity и ценовой конкуренции (Демпинг в полиграфии – война с самим собой!, Иваненко, 2011). Задача государства частично решилась сама собой, и с вступлением в ВТО, а также с увеличением оттока объема печати за счет распространения информации через другие средства коммуникации, конкуренция еще больше усилится в ближайшем будущем. А предприятия так ничего существенного не сделали для того, чтобы повысить свою операционную эффективность или изменить стратегию, ограничившись в основном снижением прямых издержек.

Нельзя также сказать, что полиграфическая отрасль не перевооружалась. До 2008 года она интенсивно оснащалась новейшим оборудованием, но происходило это часто не так дальновидно, как требовалось – в рамках текущих представлений о рынке, а не с учетом стратегических перспектив, изменений рынка и тенденций развития. Проблема выбора технологий, поддерживающих конкурентную стратегию развития предприятия, это тоже проблема человеческого фактора и эта проблема не исчезла, а наоборот обострилась! Многие инвестиции в оборудование, которые не были тщательно продуманы и взвешены, не только не ускорили развитие компаний, а наоборот затормозили их в развитии на годы, связав лизинговыми и кредитными платежами, а также иными издержками, связанными с особенностью технологий.

И что мы сейчас наблюдаем на рынке труда, при росте самого рынка печати всего на 5% в 2010 году? Снова ощущаются недостаток квалифицированных кадров и позывы к росту зарплат. Значит кто-то снова готов платить за низкую эффективность?

Сотрудники – основная головная боль в типографиях. Но, с моей точки зрения, нельзя сводить проблему только к тому, где найти «хороших» сотрудников и сколько им платить, чтобы они нормально работали. Самое непосредственное отношение к повышению производительности труда имеют постоянные управленческие действия руководителей и владельцев компании. Именно они важны для упрочения положения компании и могут существенно снижать роль денежной мотивации. Например, в малом и среднем полиграфическом бизнесе, очень распространена ситуация, когда владелец компании просто надрывается для того, чтобы заплатить зарплату сотрудникам, которые ходят на работу, получают зарплату и вполне себе счастливы, особенно не напрягаясь, вместо того, чтобы делегировать им часть ответственности за их же зарплату. А, например, некоторые знания и навыки чуть выше среднего уровня неожиданно превращают сотрудника в «звезду» с неадекватными требованиями по зарплате и неадекватным поведением по отношению к компании. Причина «звездности», как правило, лежит не в гениальности, а в том, что «звезды» в силу природной живости ума просто умело эксплуатируют недостатки менеджмента компании в которой работают, при этом вовсе не являясь профессионалами в своем деле. Как показал опрос, проведённый Исследовательским центром рекрутингового портала Superjob.ru среди представителей российских предприятий и организаций, умные сотрудники, от которых вреда больше, чем пользы, есть в 36% компаний.

Часто владельцы и директора произносят: «вот бы все автоматизировать и избавится от людей совсем...». В этом есть определенный смысл, но от всех не избавишься. Точнее, если бы это было возможным, то все бы уже сделали ☺. Но, не нужно забывать, что бизнес делается людьми и для людей. Не даром большинство успешных западных компаний конкурируют именно за счет привлечения лучших профессионалов, накопления знаний, навыков и специфичных компетенций, создавая именно на этой основе свое основное и постоянно возобновляемое конкурентное преимущество.

Так как же привлечь профессионалов и за соответствующее вознаграждение делегировать им ответственность, добиться надежности и требуемой производительности труда?

1. Владельцы должны точно определить цели и ожидаемые результаты от бизнеса, а также доступные ресурсы и систему вознаграждения для менеджмента.
2. Менеджмент обязан разработать:

• реалистичную и эффективную стратегию достижения целей компании в интересах владельцев, разбив глобальные цели на более простые и понятные для каждого сотрудника индивидуальные цели и задачи.
• эффективную бизнес-модель, определяющую процесс создания и реализации добавленной стоимости, то есть конкретные действия каждого сотрудника для достижения поставленных целей. Это особенно важно в целях быстрого обучения сотрудников в случае необходимости.
• стандарты работы внутри компании и стандарты работы с внешними контрагентами.
• прозрачную и понятную стратегию отношений со всеми сотрудниками, а также адекватную систему материальной и нематериальной мотивации, направленные на стимулирование активности и настойчивости в достижении персональных целей, с ясными последствиями. Важно, добиться понимания всеми сотрудниками причинно-следственных связей между их действиями, индивидуальными целями, целями компании и ожидаемым вознаграждением. Для сотрудника должны быть абсолютно ясны все последствия его действия или бездействия. 

3. Менеджмент обязан осуществлять ежедневные управленческие действия, направленные на достижение сотрудниками требуемых результатов. Руководители должны реально управлять взаимоотношениями со своими подчиненными на ежедневной основе, делегируя им необходимый уровень ответственности и добиваясь приверженности делу за счет собственных лидерских качеств, личным примером, применяя инструменты для создания и развития командного духа и т.д.

С управленческими действиями и пониманием инструментов управления, позволяющим достигнуть поставленных целей дела обстоят хуже всего. Многие руководители понятия не имеют о том, что такое руководить людьми. Обычно все сводится к постановке задач сотрудникам, сладкому сонному процессу «осуществления контроля», а затем через некоторое время к «разбору полетов» на предмет почему ничего не получилось. Конечно знать причины неудач важно, но это – всего лишь управление прошлым! План то уже не выполнен! На вопрос руководителю «а что ты сам делал?», обычно следует ответ - «Как что? Контролировал!». Мне не раз приходилось сталкиваться с ситуацией, когда руководитель проводя собрание по продажам, на самом деле понятия не имел о чем говорить и что обсуждать со своими подчиненными. Другой распространенной проблемой является попытка руководителя сделать все самому, за своих подчиненных – «Мне проще самому сделать, чем объяснить ...». И т.д. и т.п. Трудно предположить, что сотрудники будут эффективны, если не эффективны стратегия, бизнес-модель и управленческие действия руководителей. Работая в сильной компании сотрудник чувствует свою важность, востребованность и защищенность, а это порой важнее, чем сумма его зарплаты. Мы не можем изменить объективной реальности и того, что нам дает рынок труда в качестве исходного материала. Но, мы же можем изменить отношения с конкретными людьми внутри своей организации?  

Удачи! A.I.